[汽车之家 人物访谈] 国内新兴造车势力——威马汽车品牌发布会暨首款车亮相活动于12月11日在上海成功举行。在发布会活动之后，我们有幸采访到了威马汽车创始人、董事长沈晖，下面是采访详细内容。

Q1：很多互联网造车企业，他们都是选择代工，威马汽车是基于什么样的考虑？

A: 沈晖：做车是世界上最复杂的，车本身就是最复杂的智能硬件，偏偏又与生命和安全相关联。所以我们认为当一个产品打上我们公司的LOGO，交给用户，而这个东西并不是我自己做的，我对它没有信心，后果会很严重。有时候我们觉得创新最好是没有包袱的，但是有些时候我觉得是无知者无畏。

很多人就说买这个车一定要买进口的，不要买国产的。这其实不是我们国产的水平不行，我觉得导致影响我们国产产品水平的，其实就是一个代工。代工实际操作的时候，整个理论上和实际的差别太大了，理论很简单，研发、工艺和营销渠道都在我手里，而中间的东西是由代工做的，就是这么简单的，这个理论都是对的，但实际上操作的时候，会产生各种各样的问题。最后你产品打着你的LOGO交给用户，然后出各种各样的问题，都算在你头上，我是不放心这样做的。

如果我的东西不是我自己做出来的就不行，此外还有一点，我觉得大家一定要搞清楚，我认为威马做的这个事情是叫“五新”，就是新产品、新团队、新供应链、新的制造、新的服务网络体系，这个“五新”全中国没有几个团队干过，我们可能是唯一的一家，不管是新造车还是传统造车。

这个“五新”的东西，如果是忽悠肯定有问题的，你的供应链有问题，你的技术可能有点小毛病。但是如果说工厂在我手里，我产品在我手里，绝大部分问题在制造过程中解决了，就是说供应链质量的问题，我绝大部分的问题都滤掉，最终交到用户手里是很安全和可靠的。从这个角度上来讲，威马认为自己掌控制造更可靠，我们自己想认真地干点事儿。

Q2：对一个创业公司的初创阶段，资金分配是很重要的，每个公司的资源，你把钱放在这儿，就不可能去干另外一件事情。威马现阶段也融了部分资金，投资者也很支持，那威马的资金是怎么分配的？

A: 沈晖：首先我们是产品公司，产品要做好的话，钱肯定要砸在产品上。产品有两个问题，一个是研发设计出来，还有一个是要把它实实在在做出来。我们的资金其实到目前为止主要是投在这两个方面。第一个研发，是指大的研发概念，产品的定义、设计、工程、测试，这些都算是大研发的概念，这里我认为只能做到像国内大家看到的东西，就是一个能开，看上去不错的东西。第二个是要把它真正做出来，做出来又分成两个阶段，涉及到小批量和大批量的问题。我们明年一季度小批量就做出来了。为什么我们定明年四月份全面接受订单呢？因为明年一季度小批量做出来以后，我心里就比较有底。

特斯拉MODEL 3就是一个小批量和大批量的问题，很多人会忽视这个问题。第一，你是不是能自己把它小批量给做出来？比如说一个月做几百台。但问题是你从几百台，爬坡到一个月做几千台，这中间是一个很大的鸿沟，不是轻易就能做到的。

我们大家要有耐心，因为我认为我们将来还有一个坎要过，这个是客观的，就是从小批量到大批量的过程。从研发第一个大阶段，我认为一点问题都没有了。明年一季度我们开始做小批量，小批量做完以后，开始接着预定，中间还有几个月的时候，可以从小批量跑到大批量。

所以从资金的角度来讲，我认为我们目前40%是投在研发上，40%主要是把所有的产品做出来，当然包括基础设施，就是工厂的基础设施，还有一些看不到的，就是工装、模具、研发，我们讲的ME，就是制造工程，这方面也会有一定的挑战。图纸上做的很好的东西，手工做的很好东西，软模能做的东西，但是真的投到制造装配现场做不出来了，这一块肯定要有巨大的投入。

Q3：我们现在融资里面120亿有多少是债券融资？有多少是股权融资？

A: 沈晖：现阶段我们还不能对外公布，其实我们不想宣布任何融资，威马到目前为止都比较低调，因为我们在融资上不想吸引任何人的眼球，希望专注产品。所以当我们出来讲的时候，就像昨天晚上的品牌发布会，主要是我们开始有产品要上市了，我们才开始宣传。甚至我们最近一轮的融资本来也不想讲，是因为我们的投资者有一定的需求要讲到。其实我们的投资者都是重量级的。

Q4：听说你们的工厂目前是在温州，我想问一下你们的工厂有什么计划？

A: 沈晖：我不知道您有没有注意到国家其实对新能源是一个引导的态度，首先这里讲到说感觉产能过剩。首先我个人并不认同产能过剩这个说法，因为首先做乘用车的电动车都不多的，大概就很多物流车、大巴，就算做乘用车，能做好的我认为也没几家，我是从用户角度讲的。我想我就是一个正常的中等收入的家庭，买一辆十几、二十几万的，体验也好，安全、可靠、稳定，选择的空间并不多。

浙江省有良好的供应链基础和市场条件，非常适合做新能源汽车。同时，我们也不想跟以前有一些企业已经布局的地方去竞争，杭州、宁波、湖州都已经有布局了。温州的供应链很完善，但它没有新能源项目，并且离我们其中一个重要的电池合作伙伴宁德时代很近，可能你们没注意到，宁德工厂离我们的工厂只有160公里，从运输角度是十分便利的，这就是我们的其中一个布局。

Q5：未来有没计划等国内的市场站稳脚跟以后，向海外的重点市场做一些开拓？

A: 沈晖：我们在布局，还没有宣布。首先，我们要一步一步来，客观地讲，我们还是个初创企业，资源、人力各方面都是有限的。但是我们这个团队有一个很大的特点，早期都是在跨国企业里面，像黄埔军校一样的培养，中间有一段时间都在民营企业里面历练。在民营企业历练的好处就是，在资源不丰富的情况下，大家也不看好的情况下把事情做好，这一块我们锻炼过，我们大家的理念都一致。

但是我们避免不了国外的事情，我原来在美国待了十几年，在欧洲跑了九年半，对全球市场我们是比较了解的。只是在现在这个阶段，我们想专注地把中国的事情做好。将来像欧洲，特别是“一带一路”的国家，他们也需要新能源，但他们的技术、产品比我们还差很远，所以我们还是有很多机会。

昨天的品牌发布会上，我们跟一个核心供应商在交流的时候，他也提到他们现在也在布局德国，发现他们的技术跟产品在欧洲也很有竞争力。我们以前认为我们的汽车技术输出，主要是一些相对比较落后的国家。他跟我说，他们的汽车其实在国内做到目前的成本、技术方面，在欧洲也是很有竞争力的，也在布局往外去。

当然，我们饭要一口一口吃，现在我们这两年先把国内的市场做扎实，把产品先推出去。有人因为从融资角度还需要造势，所以喜欢在国外先搞办公室，给人感觉是一个很跨国的企业。我们是倒过来，我认为我们现在还不是一个跨国企业，我们有一个跨国企业的梦想跟想法，也有这个能力，但是现在我们先是一个纯中国的企业，把中国企业做好，但是也在逐步考虑将来到国外去。

Q6：我有在网上看到，您说十万辆可能是一个盈利的平衡点，我想问一下，你这个数字是怎么得来的？十万辆应该也不是一个大规模的批量生产，是从小规模到大规模的一个坎，我想问一下这个坎是资金方面的，还是生产性调整方面的。此外，威马跟蔚来不一样，他们可能是从超跑开始做，把品牌先打起来，您这边主要是先从20万的大众化的规模来做，这方面您是怎么考虑的？

A: 沈晖：像您刚才讲的十万辆，我认为从量产来讲，十万辆是一个大约数，不一定说精准，大家认为十万辆以上就是一个量产企业。像特斯拉干了八年多，将近九年，它还是在七八万辆上徘徊，今年可能会超过十万辆。所以我们业内有时候会随口讲十万辆以上是一个量产，十万辆以内还是一个小众的车型。说到这个坎，我认为还是整个产品的产品力的问题，就像我原来在菲亚特的时候，管过一阵子的战略，做法拉利跟做菲亚特汽车的逻辑是不一样的。我个人认为法拉利更好做，因为它的品牌已经在那里了。但如果你是一个量产的车，一个小毛病就不行，有的消费者家里就买这一辆车，还有车贷，出一点小毛病就会受不了，如果设计比较独特，他们也不愿意，他们就希望大众一点。

所以我认为小批量和大批量是一个很大的坎，并且团队不一样，我们认为我们中国这个市场比较适合做小米，或者是华为，只要产品做得好，用户体验好，优品美价，直接可以做。但是在欧美国家不一样，特别是欧洲，我认为新品牌是完全没有任何机会的。现在在欧洲连凌志（雷克萨斯）都认为是一个新品牌，没有人去买它的，所以欧洲的机会是持平的。在美国也要从高端入口，先把大家的眼球吸引住，你才可能跑量，也就是说特斯拉这个逻辑是正常的。先从上面慢慢走，反正创始人只要有足够的融资能力。但是在中国市场，我觉得按特斯拉模式走可能也行。但是威马的打法是走一个体验好一点的，但是优品美价的路线，把量跑起来再说。

Q7：在市场上，关于车联网包括一些互联功能，已经有一些产品了，关于这一点，我想问一下威马和它们会有哪些区别？此外，威马提到的新零售的概念，因为咱们是个新品牌，也是一个在创意上面非常充足的品牌，是不是在营销或者是销售模式上和传统的汽车会有一些区别？

A: 沈晖：其实联网的东西大家说的多，走过很多路，2015年有一段时间，我是深度参与企业在做这方面的工作的。首先一开始大家都认为这个东西很简单的，就是搞后装，就装OBD，换车机，搞智能倒后镜，反正就是想尽办法从后装着手。这个逻辑是说只要存量车有一亿多辆上街以后，有足够的数据量，就可以提供更多的服务，这个逻辑证明后装没有几家是成功的。因为车不像其他传统的东西，没有深度的连接到车里面是没有作用的。后来大家都描绘一个很宏伟的前景，但实际上我认为真正在市场上有产品在做的联网的，从PPT角度看上去不是特别完美，但实际做好安全、稳定、可靠、好用一点就是荣威那个体系。

所以你讲市场上有很多，我倒是有点不同意，我觉得市场上没有好的联网带来的好的服务的东西，都是大家描述一个美好的愿景。我去做一个普通用户，我去买一辆，你们讲的东西买一辆给我，没有，找不到好的。荣威其实已经算是不错的了，我认为将来我们这个行业最值钱的是关系，就是你跟车主之间的关系最值钱。传统汽车其实是没有这个关系所在的，传统汽车首先联网的比例大概是在百分之十几、二十。甚至到了两年以后，你送流量，送两年结束以后，根本就没有联系了，他也没兴趣了。车卖出去就很开心，他送你两年流量，也是为了把车卖掉。

我认为我们公司正好相反，我们认为我们的车交到用户手里的第一天，正好是这个联系建立起来的时候，这后面有很多业务模式。首先联网带来的体验得好，说白了我们的差别就是你进去以后，可以不用手机，用车来给你服务，不管是导航、维护保养、加油、充电、停车、缴过路费、金融、保险这些，因为车联网以后，它有一系列的，跟我们的生态里面的合作伙伴一起来提供，用户觉得服务很好，同时我们跟用户之间的关系又可以有商业价值，这个东西是很有价值的。

Q8：威马是一家很务实的企业，从用户来说，昨天的发布会也讲了新零售的概念，它说是根据用户的需求来造车。你们的模式跟保时捷是一样的，就是选装，用户喜欢什么就做什么车，还是说一个全新的模式？

A: 沈晖：新零售，我觉得就是现在讲的OMO，Online merge Offline, 线上线下打通，线下体验，线上成交，用线上线下的数据提供更好的服务。从新零售角度来说，我认为这个概念在其他行业现在都讲的很热，汽车行业我们是有优势的，原因是因为传统汽车的销售模式很难改，改起来会影响到蛋糕利益分配的问题。当时早年忽悠经销商参与，现在说兄弟们，我们改模式了，你们赚少点，我赚多点，那肯定做不到的。我们讲的是智行合伙人，一开始就讲清楚，让大家知道我们怎么让你赚钱，我们赚什么钱，讲清楚就有点意思了。

我们与保时捷还是有点不一样，我认为保时捷这种叫定制化，我们叫客制化。定制化是豪华车干的，大批量流水线的单一化是传统车干的，我们是在中间。定制化给人的感觉相当于是每一辆车都很不一样，但其实对于批量生产商是做不到的，我们不做豪华车，我们客制化是从工厂投入、制造体系投入、供应链环节投入的时候，就更高度数字化，在后台有很强的算法，保证每一个用户订单定下去的时候，我们会很快的反馈。其实我们并不鼓励根据每个用户的想象造车，但理论上是可以的，为什么呢？比如说你定了一个很怪的配置，我们的系统就满足，跟你说要么等两个月，要么你涨个五万块。但是我们的算法会建议你，这也是人工智能AI领域的技术，就是给你一个类似的选配件，我们后台计算是形成一个相对定量的东西。

保时捷的话，比如说我们这个房间里有50个人，每个人都不一样，传统汽车公司可能是说我们房间里有50个人，90%的东西都是一样的。而我们现在讲的，我们房间里有50个人，可能也15种配置，这样对大家都好，客户的选择一定程度上满足了，我们的成本也不会特别高，因为这个其实就是个成本问题，如果真的要做成有些豪华车那样，也不用任何电脑体系，就用笔记下来，发到工厂也能做。只不过第一个是成本很高，第二个是反应周期很长，没有利用科技的力量。

Q9：用户买车之后，你们的售后是否也有完善的布局？

A: 沈晖：我们现在智能出行其实更关注后面的服务，不单是售后。传统汽车行业讲售后，更关注配件、修车这些。我们的新模式是人跟车之间，车跟用户的之间是有紧密的关系，不是说简单帮你修车。

Q10：刚刚您提到行业对值钱的关系是用户关系的维护，现在我想问一下，我们看到其实威盟比较早的就已经成立了，现在我们跟威盟的关系是怎么运营跟维护的？接下来我们会做哪些事儿？

A: 沈晖：威盟其实不是简单的用户关系，威盟是一批早期跟我们比较铁的粉丝，这群粉丝有一些是很懂车的，有一些是不懂车的纯用户。他们是我们的铁杆粉丝，他们从产品定义、设计，以及一些技术研发的方向给我们提了建议，就相当于是参与了造车。比如说很简单的例子，就说设计，为什么中国的自主品牌，全世界最好的设计公司都在国内找业务，但造的车有时候很难看，就是这些老板们自以为自己的眼光很对。

我觉得我的眼光不是大众眼光，主要我来定，我觉得很大可能就卖不出去了。所以威盟就起了这个作用，并不是单纯的客户关系维护，这是两码事。客户是将来买我们车的，用我们车的，用我们的服务的。我们讲的最值钱的关系，在新的互联网时代。这个硬件本身只是一个载体，最值钱的是我们和用户之间的关系。

他们是我们的粉丝，他可以买我们的车，也可以不买我们的车，我们甚至还引进了一两个是很讨厌新能源车的人，我们觉得很好，就像我们做吐槽，吐槽即是创造。威盟不一定是我们客户，威盟是帮我们造车的，独立的第三方，可以帮助我们把这个车的定义做得更好，把我们的设计做得更好，比如说我们有些技术，造车人觉得很高科技，人家用户说你这有什么用呢？我没什么兴趣，那我就不要弄了。目前威盟现在大概两三千人，用户还在持续增加。

Q11：从成本考虑，因为我们也是低成本的量产车，我们现在又没有量，那我们在成本上怎么样来取得成本的优势？

A: 沈晖：我搞供应链很多年，与很多供应商保持了良好关系，现在我们创业初期比较困难，大家都是用最低的成本，最配合的态度，最快的速度来帮我。理论上讲肯定有量才有好的条件，但我认为是有态度才有好的条件，不一定是有量的。有些人有很大的量，但拿的成本还是很高，这不是一个正比的关系。关键是大家看好我们这个事情，也觉得我们这个团队靠谱，也觉得我们的产品定位是准确的话，肯定是愿意给我们最好的条件。我认为我们的朋友圈很重要，不仅仅只限于投资圈，最重要的是在供应链和营销端。像这种智行合伙人帮我们一起合作，将来为了用户服务的。还有一块就是供应链，我们做一个车一两千个供应商，反正99%的人原来都跟我们有合作关系的。我们一出来，这些人都愿意跟我们一起来深度合作。我们昨天也宣布了我们的起步价，并且我们的起步价肯定是还有盈利的，是可以持续发展的。

Q12：威马现在是百度领投，昨天陆奇也讲到了阿波罗的计划。据我所知蔚来他们没有用阿波罗的品牌，那我们是不是以后会用？如果说我们用的话，会不会被他们所牵制？因为他们是投资人。另外，阿里之前跟上汽合作，现在慢慢的也在拓展其他的公司，我们是不是也会有这方面的担心？

A: 沈晖：阿波罗不是问题，百度是作为我们的投资者之一，我们肯定有很多合作，包括阿波罗，阿波罗本身是一个平台。但是我认为任何平台都需要有一个落脚点，我们可能是他们其中一个可以合作的落脚点。说白了，再好的平台总是有一个成功的车型。像斑马，斑马就是因为在上汽荣威上成功了，销量拉上去很大，大家才会抢着要用它的技术。

对我们来讲，我们的心态很开放，本身自动驾驶就需要有海量数据，其实越多车厂加入阿波罗计划，其实就是受惠的，一方面贡献数据给这个平台，另外一方面是这个平台也能得到数据。因为自动驾驶如果光算法很好，没有足够的数据其实是做不成的，并且阿波罗还是一个不断迭代的过程，大家都参与了以后才会有意思。

Q13：刚才您说到了，您的定价肯定能赚钱，具体年销量多少能盈利？威马在现有造车环境下，如何能够实现盈利或者发展？第二，你昨天在“吐槽大会”上也说了，说您把上海的房子也卖了，包括吉利股份都卖了，现在吉利股份涨的那么好，今年翻了四倍多了。如果从这个角度来说，您不创业可能现在过的非常好，您想九位数都放弃了。所以你有没有后悔过现在创业？因为李斌之前也说过，他说他现在投资那么多钱，办那么多事来造车，结果发现造车这个事儿太难了，因为花了那么多钱，他说有点后悔了，当时采访的时候说了这句话，您怎么看？

A: 沈晖：首先盈亏平衡点我倒觉得问题不大，我们也不想讲太多。汽车圈跟互联网圈有一个最大的区别，互联网往往讲赢者通吃，特别是越轻的业务越赢者通吃，比如APP，第一很多人知道，第二第三少人问津。互联网也有一些稍微重一点，比如说手机这些，智能硬件的，不见得赢者通吃，汽车行业从来没有赢者通吃的概念。汽车行业，中国过去10年多少新品牌出来，多少能够赚钱，能够生存的。靠纯模仿也能赚钱，也能上市。从这一点我们不担心，吉利收购沃尔沃，大众收购奥迪，大众收购兰波基尼，菲亚特收购法拉利，塔塔收购捷豹路虎。这就证明了，在走量产路只要是不忘初心，我们赚钱是为了要长期地盈利的，我们一直走量产车，我要有足够的盈利，持续发展，持续投入研发才有新技术应用，上面这些企业，有自己的打法，可以转型做其他，做能源企业也好，这是他的逻辑。

讲到我们团队的一些理念，我们很多团队成员都放弃在大公司来做，其实就是有一个情怀，因为我们原来都是在跨国企业干的，在国外干的。我觉得我们就是能做成这个事情，就是一个真正在中国起来的，基于中国的跨国企业，把中国占牢了，再全球化。正是我们这个决心，投资者才会更看重我们。我觉得我们在退休以前，我们都才四十几岁，我认为做汽车这个行业四十几岁最好的，三十几岁稍显年轻，我们团队有三十几岁的，但是要培养一下，到五十几岁可以到公司呆一下，因为我认为我干二十年到六十几岁做这个事情正好做这个事情。昨天你看了，我们有从德国回来的许博士，他1991年的博士论文就是搞新能源，沃尔沃所有的新能源化都是他做的，他现在肯定要干这个事，张然博士很多都是从德国回来的，都想干这个事。

Q14：沈总您昨天提到了要满足用户场景化的消费需求，能不能给我们讲一下？

A: 沈晖：现在出行还是要解决的，出行我们中国人以前都是说买辆车，现在只要用车，可能是自己开，有可能叫一辆车，有可能我的车不用的时候分享给人家，这个场景是说你愿意一直拥有的车，放在那边不开也没有关系。另外一种是我开车，就是第二种场景，我的车，不需要的时候，比如我到北京出差三个礼拜，这期间可以把车可以分享到别人使用。第三种是根本不买车，买威马的服务，相当于买了一个ID，通过这个ID找到有威马的车、再去使用它，用完以后随便放在哪里，只要不违反停车场的规定都是可以的。

我认为是我刚才讲的方式，原来传统的汽车行业更强调的是高效率生产，一般是做了多少辆车，一个4S店卖了多少辆车。我们讲的是高效率消费，我不需要买车的时候，我只要租一辆或者是分享一辆有可能就够了，一个人不可能一天24小时都开，两个小时已经很长了，或者有一段时间你不在，这个时候你可以把它出租出去。第三个就是这位小伙伴说的，我定的时候这个车消费是很不高效的，买来的很多东西是无效的。你买了车、开了三年五年，你根本就不想要它的一些功能的，那就给人家吧，就是说定车的时候，你可以相对的定你常用的功能。安全没有办法，安全的东西肯定在里面装的，其他的在不影响安全的情况下，你要的东西可以多装一点，不要的东西可以少定就少一点。这也是一个高消费的场景。 Q15：一个是您刚刚讲到供应链和供应商经销商是两个很大的资源，供应商我们拿到零售的价格，当时我们拿的这个单价还是说初期研发的价格？

A: 沈晖：我讲的是商务条件，商务条件包括很多，研发费、模具费，单件价格、付款条件等综合性的。还有就是不同的项目之间怎么合作，有时候我们做供应链，供应链这个事情能讲三天三夜，有很多的模式、商业条款，看总的，我们肯定是总的，我们肯定是最有优势的。

Q16：第二个关于汽车成本的话题，电动车售后维修维保，可能不是像4S店的模式。经销商怎么赚钱？

A: 沈晖：大家如果搞4S店会亏得很惨。我们现在好像还没到宣布的时候，我们事情先做了再讲，我们已经招募了这方面的人才，但现在不方便说，可以说的是我们的理念也吸引了一大批参与者。

Q17：未来的规划会比现在的4S店的规模利润更高还是更低？

A: 沈晖：肯定没有那么高的，高了就没意思了，关键是新零售在汽车行业的应用，我认为新零售是新创企业极大的优势。传统企业看上去布点很多，但是模式很难变化，也没人愿意变化，这是一个巨大的包袱。但是，我们也不可能像特斯拉，它所有店的相对数量比较少，我认为特斯拉将来的模式也会变的，因为原来全球才卖七万辆车，现在号称就有40万辆车，所以你可以看看它的服务网络，如果维持不变的话，服务模式和服务渠道一定会变的。

Q18：我这边有两个问题，一个是蔚来汽车李斌总，他之前曾讲过，造一辆车需要10亿美元，我想问一下，我们EX5这一辆车型的研发成本花了多少？剩下的钱还会怎么在研发上做规划？。第二个是你刚才讲的共享车辆，因为共享车辆对于用户来讲，平台的模式会很有影响，平台的作用是定车或者是处理纠纷，我想我们威马是要做这样的平台吗？

A: 沈晖：我们跟蔚来的规划不一样，我们是叫128战略，一个架构，两个平台，八款车。一个架构，因为我认为，对于我们这种车是三电以及电子电气架构。电子架构水平不高的话，所谓自动驾驶大家在想像，很多人不了解，没有好好宣传。我个人认为，电子电气架构甚至比三电还要重要，比三电还要难做，这个是未来智能汽车，之所以很多后装做不了，因为后装表面上换了一个东西，没有深入接入车的核心电子电气架构系统。就像人的神经系统，两个平台。为什么我们说跟蔚来不一样，我们专注平台战略，两个平台。两个平台每一个平台上面有车，也就是说我这个研发费里面，不是简单的车型费用，是平台我认为更重要，平台出来以后，上面的车型可以变化，根据具体的应用场景不一样，可能是SUV或者是两箱轿车或者是三箱轿车。所以我们从我们公司来讲，过去两年多近三年首先把平台先开发出来的，第二个是我们第一款车在基于这个平台，我们是有接近可以推出量产的水平。所以，我们第二款车甚至第三款车这里也不好说得太细，反正我们以后的八款车里面有一些车基于这个平台来干的，那个时候研发费感觉少了很多，只是一个车型的变化，平台上并没有重新开始干，这也是一个既快速提升了速度，也提升了可靠度，因为我平台开出来以后，我后面几款车相对比较可靠，也提高了降低成本方式。那么，从这个角度，很难比。我们是平台战略。那么，刚才还有第二个问题是什么？共享汽车不一样，他们这种是纯平台，我们侧重相对垂直的，因为大家会看到，不管是网约车，我们内部分几类，网约车还是有人开的，租赁是自己干的，大家看到所有产品都不适合它，无非是什么，现在网约车平台滴滴，神州更多一点，有自营车队和外面分的更多一点。我们的逻辑，跟很多合作，做出来的车首先很适合网约车，适合分时。是有一些，不是所有的，有一些是2C，不是2B，这种情况下，按照车为一个载体，我们也提供一个出行服务，比如说买了威马车，你在北京住的，到上海来，在上海提一辆同样的威马车，或者是低续航里程的威马车，跑长途我们可以给你来一个不同的服务，换一个不同的续航里程长的一点威马车，这个续航服务围绕车的载体做的，更垂直一点，不像纯的平台，我们跟纯的平台合作，更多的是说，提供一个更好的体验的产品。

Q19：明年大家会知道新起来的企业竞争会变激烈，产品都上了，我想从销售角度来说，很多地方消费者买下这种车，可能现在新造车企业对于市场的教育不够的，大家更容易信赖像老牌的比亚迪什么这样的企业，他们向新能源车发展，您觉得威马想教育市场，教育市场想怎么做，需要多长时间，另外一个想简单预测一下明年的竞争情况。

A: 沈总：明年肯定有不少车上市，但是我觉得明年上市主要还是传统车。我们认为，新造车的是友商，跟我们没有直接竞争关系，到目前为止大家都是零，没有什么好竞争，零加零还是等于零，现在主要面对传统汽车公司，他们明年上的车我们怎么来和他们竞争。我觉得教育方面，一个是我们要有实际行动，包括线上线下的教育，线下主要是在招聘智行合作人，他们其中的一个要求合作的要求，也在他们的地区进行教育、推广，现场更好。

另外，媒体的力量是巨大的。当然首先要有好产品，但也需要恰当的宣传。宣传的力量很大，比如大家觉得电动汽车爆炸，其实这个我认为汽油车爆炸比电动车爆炸比例还高，只是说汽油车爆炸大家不会去宣传爆炸，爆炸就结束了，电动车只要爆炸一个，中国报道，欧洲报道，美国报道，所以用户会觉得会爆炸。

Q20：想追问一个问题，所有的新造车企业，都在强调2B的业务已经出来，现在已经提到，产品已经开出来了，这一块跟B端的合作正在起步阶段，以后的话会带来什么样的困难？

A: 沈总：确实我们认为这个市场，没有合适的产品，其实，昨天现场国内几大用车平台都有负责人在现场，我们都在谈。我们的优势是什么，我这个平台开发出来以后，这个车型可以根据大家的要求进行很多变化，并且相对可更靠一些。时间相对短，成本有优势，我的平台是一个成本最高的平台，因为平台包括电子电气架构和核心的技术，这些情况下，我们做针对2B的车型开发，第一个周期相对短，第二个成本相对低，第三个可靠性高，所以我认为这个平台战略是很重要的，对于我们。并且我们是一个正向的纯电动平台，不像有一些公司是汽油机去改的。那么，特别是现有的各位专家小伙伴讲的，传统汽车公司有一个优势，但是也有劣势，其实基本上国内的自主品牌和跨国企业也好，其实真正的一个纯电动平台，并不多，包括你看今年的法兰克福车展，大家都知道，纯电动车，大的德国巨头，看到它的逻辑就知道，其实是一个汽油车平台去改。这个很正常，像我们如果是一家很大的汽油车企业，上市公司，股民看着我，一大堆固定资产没有好好用不是浪费么？可以理解。